Verksamhetsanknutna utvecklingsprogram
De flesta är idag överens om att personlig utveckling är viktigt i företagen. Men människor behöver verkligheten att hålla sig i - det praktiska synliga är det som räknas och känns bra. Jag tror därför på att skapa "utvecklingsprogram" i vilka deltagarna har med sig egna utvecklingsmål. De ska vara en del av deras ordinarie arbete och överenskomna med deras chefer och vara kopplade till företagets övergripande mål och visioner. När ett sådant program läggs upp över en längre tid (gärna upp till ett år), med regelbundna träffar och klara formulerade krav på att åstadkomma resultat, då finns också möjligheter att väva in personlig utveckling. Det är i samspel med kollegor och chefer, som förtroende kan växa fram och göra utveckling möjlig. En viktig del i ett sådant program är att lära ut ett konsultativt förhållnings- och arbetssätt.

När vi skickar människor på kurs för att utveckla sig eller sitt ledarskap uppnås bara begränsade resultat. Systemet eller "hemmavärlden" i företaget har ju inte varit med och står ofta oförstående. Framgångsrika utvecklingsprogram måste baseras på att skapa lärprocesser som är uppbyggda på handling i kombination med reflektion, både individuellt och i grupp. När sekvensen handling - erfarenhet - reflektion fungerar skapas förutsättningar för lärande, vilket är en förutsättning för utveckling.

Mina värderingar och tro:
Människor lär bäst genom att arbeta med andra kollegor i utveckling av sin dagliga verksamhet;
Varje människa har förmåga att ta ansvar och kapacitet att utvecklas när förutsättningarna är de rätta;
Arbete är meningsfullt;
Ledarskap kan läras.

Detta får till följd att tonvikten för mig som konsult hamnar på att skapa förutsättningar för lärande, vilket endast kan ske i intimt samarbete med uppdragsgivaren och med beaktande av uppdragsgivarens behov och specifika situation. Därför är varje utvecklingsprogram en produkt av samarbete mellan konsulten och uppdragsgivaren. Det är uppdragsgivaren som äger programmet.

Personlig handledning
Om chefsskap är att veta vad så kan ledarskap vara att också veta hur. Det är få förunnat att klara den balansgången utan stöd. Figuren visar en del av den komplexitet som ledare ska kunna handha. Samtidigt ändras hela tiden förutsättningarna och kraven ökar. Från NU till SEDAN. Och SEDAN måste vara bättre!

En viktig del i mitt arbete är att arbeta som personligt bollplank - att ge handledning åt chefer.
Att stå ensam är inte bara chefers lott. Men chefer har ofta en mer utsatt position. Att lära sig att hantera ensamheten och utnyttja den för egna lärdomar är en möjlighet! Det kan då ibland underlätta att ha någon vid sin sida. Det är en av mina viktigaste funktioner - att finnas vid sidan - för att bidra till att ge perspektiv i lärandet och utvecklingen - och kanske också understundom för att göra ensamheten lite mer uthärdlig. Detta kan förstås också gälla medarbetare.

Företag utvecklas bäst där ledarna förstår både sig själva och medarbetarna!

Ledaren - "chefen som trädgårdsmästare" behöver fråga sig: Vad behöver de?
Vad kan jag göra för att få mina medarbetare att växa? Illustration, Nils Forshed.